Category: Lean Startup

La startup qui a aidé 120 000 personnes à retrouver un job

Quand 75% du marché de l’emploi est dit caché avec des recrutements qui ne sont pas publics, comment favoriser le retour à l’emploi ?

C’est la problématique qu’a adressé Eric Barthelemy, conseiller à l’emploi chez Pôle Emploi, avec La Bonne Boîte.

Très vite, Pôle Emploi accepte de lui laisser sa chance et il démarre accompagné par l’incubateur Beta.Gouv qui l’assiste d’un coach et d’un développeur.

“On se donne le droit de rater avec les startups d’état, c’est le propre des startups d’état !”

Il a d’abord l’idée d’un réseau social pour mettre en relation les entreprises et les demandeurs d’emploi. Finalement, il va construire un algorithme puissant qui à partir de 40 Millions de données de l’URSAFF récoltées chaque année permet de prédire les entreprises susceptibles de recruter et sur quel poste.

Cet algorithme facilite la recherche d’emploi et l’envoie de candidature spontanée, il permet à plus de 120 000 personnes de trouver.

Eric nous raconte comment :

  • Il a créé son algorithme en allant à la rencontre des demandeurs d’emploi en 6 semaines
  • Il a testé l’outil et amélioré son prototype jusqu’à atteindre 80% de prédiction
  • L’algorithme s’est intégré aux services de Pôle Emploi jusqu’à accueillir plus de 3M de visiteurs par an.

Durant son aventure, il a dû faire sa place malgré la méfiance de certains pour avoir un réel impact sur le retour à l’emploi. Il a su bénéficier de l’accompagnement de BetaGouv et du soutien de son Directeur Générale pour avancer.

Retrouvez l’histoire complète racontée par son principale protagoniste.

Quand le service public se met en mode startup

Une startup au sein d’une administration veille de plus de 200 ans, ça vous interpelle ?

Et bien figurez-vous qu’il existe des startups d’état, une initiative qui a pour but de créer de meilleurs service public.

Gaëlle Toledano a justement monté l’une de ces startups d’état pour la Caisse des Dépôts : ANDI.

Cette administration qui gère des missions d’intérêt général comme les retraites d’un retraité sur 4, autant que des activités concurrentielles (BPI France, CNP Assurances, …) ; a pour ambition de moderniser et améliorer ses services aux personnes handicapés.

Un peu par hasard, Gaelle va abandonner un poste à la communication et embarquer dans cette aventure.

“Je ne savais pas comment faire pour monter une startup !”

Dans un premier temps, c’est le programme BetaGouv, incubateur de ces startups d’état, qui va la prendre sous son aile pour la former à la création d’une startup et l’accompagner avec un coach issu du secteur privé.

Ensemble, ils vont réussir à mener l’interview de plus de 90 personnes pour bien comprendre leurs besoins. Puis à expérimenter leur service pour aider les handicapés à trouver leur vocation professionnelle via des immersions. Enfin, ils lancent une plateforme en ligne.

En tant qu’intrapreneuse dans l’administration, Gaelle se met “la pression pour faire ses preuves”. Car elle compte bien “casser les codes avec cette startup” et amorcer une dynamique.

Durant son aventure, elle a dû convaincre pour dépoussiérer un peu les services publics et apporter de la fraicheur, de l’agilité et de l’innovation à la caisse des dépôts.

Retrouvez l’histoire complète racontée par son principale protagoniste.

Comment Aéroports de Paris digitalise son expérience client

Comment une boîte au chiffre d’affaires de près de 5 milliards fait pour développer une nouvelle activité ? Elle recrute un entrepreneur !

Aéroports de Paris voit chaque année, plus de 100M de passagers transités. Pour développer l’activité de vente en ligne de place de parking, ADP recrute en 2010 Benaissa Embarech.

Quand il arrive, Benaissa est plongé dans un environnement dans lequel “la vente en ligne n’est pas du tout naturel et les dispositifs digitaux ne sont pas du tout en place”.

Mais face à une concurrence accrue pour accéder aux aéroports, notamment avec les VTC, les navettes ou le covoiturage, le constat est simple : “On ne sera plus sur le marché si on n’évolue pas”.

Il va falloir développer des solutions qui permettent de faire face : de rester compétitif et pertinent pour le client. Cela implique d’adapter l’offre : baisser les tarifs des parkings d’ADP et améliorer le service.

Benaissa nous raconte comment il a apporté ce “nouveau métier” et transformé ADP.

Il se lance avec un budget faible et négocie 40 places de parking pour tester son projet. Il rationnalise la base de données clients. Il contacte les clients par mail afin de développer l’offre et un système de gestion des disponibilités. Puis, il met en place un véritable service client.

Durant son aventure, Benaissa doit également faire ses preuves car ADP répond à un enjeu d’excellence opérationnelle et l’organisation est déjà bien huilé. Beaucoup sont réticents à s’engager dans le projet de peur que la machine ADP s’enraye et que cela “cannibalise” son activité.

“Parfois on se sent un peu seul, comme un entrepreneur”

Benaissa va devoir “évangéliser” pour réformer et embarquer les équipes dans son projet : passer du temps sur le terrain pour comprendre, puis expliquer avec pédagogie. “On doit expliquer aux gens simplement et avec humilité”.

Entre entrepreneuriat et diplomatie, Benaissa Embarech est sur tous les fronts.

Retrouvez l’histoire complète racontée par son principale protagoniste.

Comment Butagaz se lance sur un nouveau marché ?

“On partait de zéro, on partait de rien”.

David Monserand est mandaté par la direction Butagaz pour lancer une nouvelle activité : vendre et distribuer des granulés de bois pour les poêles et les chaudières.

En effet, Butagaz cherche à diverisifier ses offres et au delà de la vente de gaz et souhaite devenir un fournisseur multi-énergies.

Mais le métier de vente et de distrubtion de granule de biois est bien différent du metier traditionnel de Butagaz : la logistique est plus compliquée, les ressources ne sont pas les mêmes et les fournisseurs non plus d’ailleur. Ce n’est pas la même façon de stocker le produit et même les camion de transoport sont different…

La tâche qui attend David n’est pas la plus simple…

Et pourtant en 6 mois, “on a lancé les premiers granulés de bois sur le marché”.

David et sa petite équipe vont aller très vite pour créer le premier site e-commerce de Butagaz, mettre en place la logistique de la livraison et développer un service client.

Décrouvrez l’histoire complète racontée par son principal protagoniste.

Ou bien sûr :

Un nouveau canal de distribution en direct, dans l’énergie, cela rappelle beaucoup l’histoire de Stéphane Seguin, CEO de FioulMarket, filiale de Total.

Comment sponsoriser un projet d’innovation, l’exemple de SNCF Réseau

Il y a ceux qui ont l’idée de startup et ceux qui soutiennent le projet et se battent pour lui.

Les sponsors jouent un rôle tout aussi essentiel dans la concrétisation des projets innovants.

C’est le cas de Jean-Jacques Thomas, directeur digital et innovation à la SNCF Réseau et sponsor du projet Altamétris, une startup qui a pour but de faciliter la surveillance du réseau SNCF grâce à des drones.

Jean-Jacques nous raconte comment il a créé au sein du groupe les conditions au développement de cette filiale.

Ce n’était pas gagné d’avance.

“Tant que je serai là, on n’utilisera pas les drones dans mon métier” dit un expert reconnu de SNCF réseau.

En tant que sponsor, Jean Jacques a pu aider les porteurs du projet a plusieurs reprises :

  1. Au départ, pour crée un alignement en interne et trouver des cas d’usage concret de la technologie. Cela a contribué à légitimiser le projet et à convaincre face aux résistances et aux réticences de certains.
  2. Dans un second temps, il a convaincu le management d’investir dans le projet et permis à la startup d’obtenir un statut et des moyens pour qu’elle puisse se développer sereinement.
  3. Trois ans après, en 2017, Jean Jacques va porter le projet devant la direction générale et proposer une filialisation. Notamment pour développer des cas d’usages delà de ceux de SNCF Réseau.

Jean Jacques aura fait partie de ceux qui ont structuré l’aventure d’Altamétris.

Il nous propose un regard différent sur l’entreprenariat et nous livre les leçons qu’il en a tiré pour rendre l’innovation non plus dépendante d’un contexte ou des personnes mais culturelle et systémique.

Retrouvez l’histoire complète racontée par son principal protagoniste :

Ou bien sûr :

Comment Total révolutionne la vente de fioul

Vendre du fioul sur internet et le livrer à domicile, c’est l’idée de deux startups : Fioulreduc.com et Fioulmarket.fr. Mais Fioulmarket est créée par groupe Total.

En 2014, Stéphane Séguin, alors CEO de Fioulmarket, a pour mission de faire passer un cap au projet et de devenir le leader du marché.

Mais FioulMarket est filiale de Total et Total n’est pas une startup.

Ce projet révolutionnaire fait donc face à une résistance interne de plus en plus forte.

“Les gens avaient l’impression qu’on avait créé le diable” dit Stéphane.

La rentabilité est souhaitée. Les moyens alloués sont dûment calculés. Et chaque recrutement de talent externe doit être validé.

La résistance est telle qu’un directeur commercial dit: “On a un problème et son nom est FioulMarket”.

Pour réussir son défi, Stéphane s’appuie sur les forces de Total et mais va aussi chercher en externe ce qui manque a Total.

Stephane commence par nettement améliorer l’expérience client. Il apporte à FioulMarket de nouveaux outils, de nouvelles façons de faire et de nouvelles compétences jusque-là inexistantes chez Total.

FioulMarket développe son propre modèle économique et gagne en indépendance

Et les idées de FioulMarket sont au fur et à mesure reprises chez Total et aident du coup les services historiques à faire un bon significatif vers le digital.

Aujourd’hui, FioulMarket est leader du marché avec plus de 53 M€ de chiffre d’affaires.

Stéphane raconte comment entreprendre dans un grand groupe c’est oser mais aussi doser.

Retrouvez l’histoire complète racontée par son principal protagoniste :

Ou bien sûr :

Le Lean Canvas à télécharger

Téléchargez directement le powerpoint du Lean Canvas en Français. Et la version Google Slide.

Le Lean Canvas est une variante du Business Model Canvas, adapté aux start-ups et basé sur la méthode Lean Startup. Mis au point par l’entrepreneur Ash Maurya, ce canvas permet de rapidement formaliser vos hypothèses principales sur votre idée pour ensuite les tester.

Ce canvas comprend 9 cases qui reprennent les éléments essentiels de votre projet: les segments de clients, les problèmes de ces clients, votre proposition de valeur, la solution, les revenus, les canaux, la solution, les indicateurs clés, les coûts de votre projet et votre avantage compétitif.

Derrière tous ces éléments se cachent les risques potentiels de votre projet. A partir de ce canvas, vous pouvez tester de manière systématique chacune de ces hypothèses. Par exemple, est-ce que les clients ont bien le problème que vous souhaitez résoudre? Est-ce que votre offre leur parle? Est-ce qu’ils sont prêts à payer le prix que vous demandez? etc…

En fonction des réponses obtenues à ces questions, ajustez votre canvas et travaillez sur votre plan B. Une nouvelle cible peut impliquer de nouveaux canaux de distribution, un nouveau problème peut impliquer une nouvelle proposition de valeur, une nouvelle solution peut impliquer de nouveaux coûts, etc.

Téléchargez directement le powerpoint du Lean Canvas en Français. Et la version Google Slide.

Ce canvas est un document vivant qui évolue avec le temps. Vous pouvez commencer par le remplir en équipe, voici l’ordre à suivre :

Les segments clients

Listez les différents segments de consommateurs qui vont utiliser ou acheter votre solution. Soyez aussi précis que possible. Évitez de regrouper les segments de consommateurs par leurs données démographiques (jeunes de 20-25 ans), mais regroupez-les selon leurs comportements (ex: randonneurs voyageant 2 fois par an).

Parmi ces clients potentiels, identifiez qui vous semble être les “early adopters”, c’est-à-dire les premiers utilisateurs de votre offre. Il n’y a pas de bonne ou mauvaise réponse à ce stade. Posez-vous la question: si mon offre était disponible, qui serait la première personne à l’acheter? Celle qui en a le plus besoin? Cette première personne est votre early adopter. 

Pour aller plus loin vous pouvez utiliser aussi un template de “persona”

Les problèmes

Quels problèmes souhaitez-vous résoudre pour ces clients ? Ici, pensez à ce que votre client cherche à accomplir. 

Lorsque les gens veulent voir une tâche accomplie, ils achètent un produit ou utilisent un service qui le fera à leur place. Il faut donc comprendre quelles sont les tâches que vos clients cherchent à accomplir et pour lesquelles ils sont susceptibles d’adopter la solution que votre entreprise pourrait concevoir.

Listez les problèmes que vos clients rencontrent aujourd’hui pour accomplir leur tâches. Précisez autant que possible les problèmes qui vous semblent les plus importants. Pour cela vous pouvez aussi utiliser le job-to-be-done framework.

Pour info, les problèmes type: “manque de temps”, “trop cher” sont trop vagues, il faut donc les preciser et chercher le vrai problème derriere.

Les alternatives existantes

Comment est-ce que le client résout ces problèmes aujourd’hui ? Quelles sont les solutions qu’il a adopté ? Quels sont les points forts et faibles de ces solutions ?

Les alternatives existantes sont vos concurrents directs. Il faut comprendre en quoi ces solutions répondent de manière complète ou pas aux attentes de vos clients. Tout problème avec ses solutions alternatives représente une vraie opportunité pour vous.

La proposition de valeur unique


La proposition de valeur est la promesse du service que vous allez fournir au client. C’est la valeur que votre client doit voir dans votre solution.  Elle résume simplement le bénéfice apporté à votre clientèle.

Une façon très simple de construire votre proposition de valeur est de dire en une phrase claire l’inverse du problème identifié.

Par exemple, si le problème auquel vous vous attaquez est :

  • “les PME ont du mal à trouver des designers fiables dans leur région”,

la proposition de valeur pourrait être :

  • “ Trouvez un designer fiable proche de votre PME”. 

Éventuellement, vous pouvez rendre votre proposition de valeur unique pour vous différencier dans un marché où la concurrence est déjà établie. 

La solution

Quelle est votre solution pour résoudre les problèmes du client ? Vous pouvez décrire ici votre solution et ses principales caractéristiques / fonctionnalités. Le savoir-faire unique que vous possédez, le fonctionnement, la logistique etc…

Ici l’ingénieur ou concepteur sera très à l’aise.

Les canaux

Par quels canaux allez-vous atteindre vos clients ? Quel mode de communication votre cible préfère-t-elle ?

Ici le marketeur sera à l’aise. Les canaux et stratégies marketing abondent entre le inbound et outbound, account based marketing, content marketing, le social selling, growth hacking etc…

A ce stage, contentez vous d’hypothèses de haut niveau que vous aurez l’option d’affiner au fur et à mesure.

Pour aller plus loin, vous pouvez regarder le framework AARRR et les différentes techniques de growth hacking qui évoluent en permanence.

Les sources de revenus

Sans revenu il n’y a pas de business. Comment est-ce que votre projet va générer des revenus? Qui va payer combien et pourquoi exactement ? 

Décrivez chaque source de revenu et le montant généré par transaction ou client sur chaque source.

Voici quelques sources de revenu que l’on trouve couramment:

  • abonnements récurrent (mobile, magazine)
  • achat d’un produit occasionnellement (vêtements, mobilier)
  • location d’un produit transformé en service (location de voiture, location de trottinettes)
  • affiliation / recommandation ou modèle publicitaire (magazine, facebook)
  • achat de fonctionnalités sur un service freemium (saas enterprise, jeux mobile)
  • achat d’un produit et de ses “recharges” récurrentes (imprimantes, rasoirs)
  • donation (wikipedia, recherche)

N’oubliez pas que le prix a le pouvoir de changer votre perception du produit. Le prix fait partie du produit et détermine même vos clients.

La structure des coûts

Combien va coûter le lancement de l’activité ? L’achat des moyens de production ? 

Ici vous pouvez estimer les coûts fixes et variables en fonction de votre solution. Comptez les coûts de licences, le personnel, les coûts de production, les coûts opérationnels, marketing etc..

Cela reste une estimation qui s’affinera au fur et à mesure que votre projet avance.

Les indicateurs clés

Quels chiffres sont à surveiller en priorité afin de vérifier la vigueur de votre activité ? Est-ce que vous progressez, stagnez ou régressez ?

Ces indicateurs doivent être caractéristiques de l’état de votre business. L’évolution de ces indicateurs va vous permettre de valider ou de réfuter certaines de vos hypothèses, de mesurer vos progrès et les étapes clés de votre parcours.

Par exemple ici on peut trouver comme indicateurs:

  • taux d’inscription
  • taux de première utilisation de telle fonction
  • nombre de commandes par client
  • taux de renouvellement
  • nombre d’inscrits

L’analyse de ces indicateurs doit vous aider à agir et prendre une décision lorsque le résultat d’un indicateur n’est pas satisfaisant.

Pour aller plus loin on peut relier ces indicateurs au framework AARRR

L’avantage compétitif

En quoi êtes-vous dans une meilleure position sur ce projet par rapport à vos concurrents? C’est ce qui vous donne un avantage par rapport à la concurrence et ne pourra pas être copié facilement.

Cela peut-être :

  • votre expertise, votre expérience, vos compétences ;
  • l’accès à une ressource unique ;
  • une information privilégiée ;
  • le soutien des bons « experts »
  • une équipe unique sur-motivée ;
  • une légitimité personnelle ;
  • un effet de réseau considérable ;
  • une barrière à l’entrée ;
  • une exclusivité.

Voilà, j’espère que ces explications vous ont été utiles. Si vous avez des commentaires ou questions, n’hésitez pas à me joindre.

Téléchargez directement le powerpoint du Lean Canvas en Français. Et la version Google Slide.

Vous pouvez aussi utiliser le template sur Draft.io pour créer votre canvas, le partager et collaborer avec vos collègues.

And the car turned red – An innovation story at Nissan

Every year, Nissan Europe runs a competition called the Chairman’s Innovation Awards. It is open to all employees who want to propose new ideas for Nissan. A few years back, John Ferguson, a British technical architect, proposed a technology that allows customers to change the colour of their car whenever they want. John won the Chairman Innovation Award. John’s idea was incubated in Nissan Innovation Lab where the Innovation Coach guided John to explore his idea using the Lean Startup approach.

Lean Startup sees an idea as a stack of hypotheses hiding the risks behind the project. The approach requires identifying those hypotheses and confronting them with reality to see if the idea can stand. In John’s project, the two initial biggest risks were posed by the technical feasibility and the customer’s desirability for such a feature. Was there a market for his idea?

With no previous experience of innovation projects, the Lean Startup approach gave John a structured methodology to guide him forward. And it was a huge help he says: “I very quickly saw the benefit of Lean Startup. The coaches explained how this was going to work and gave me deadlines, things to deliver, which I really needed. It would have been quite difficult without it.”

On the technical side 

For technical feasibility, John found a company developing an e-ink technology. “I went out to different companies, made contact with them. We settled on one company to provide a prototype.”

On the market side, there were 3 big business risks:

  1. we didn’t really know who the customers are
  2. we didn’t know if they really have a strong need
  3. we didn’t know what the customer would commit to

John had to figure out who was interested in his new feature. Who wants to change the color of their car with a simple mobile app? And more importantly, who will pay for it and how much? John drafted about 10 canvases with possible customer profiles and the pain point that this technology can address. After a quick prioritization exercise, it was time to get out of the building and confront his understanding with the reality. He went down the street to meet car buyers: “The hardest part of the whole activity was when I ended up in the street and talked to people. That will live with me for a long time. I still have nightmares of standing on the street corner of London, trying to stop people to see if they want to buy. But it was the true gold.”

He asked about the challenges of buying a car, trying to grasp the influence the colour has when buying a car. It was not about asking leading questions but rather about giving the person a chance to open up and explain what they found frustrating when buying a car.

“One of the biggest learnings the coach gave me was: you don’t go up to a customer and say “Would you buy this?” because the customer will say “yes” because he wants to please you. So, what you get is a kind of positive distortion of the truth. If you then say to them: “Ok then, give me the money now.”, they would say “Oh no!”.

People were talking to John and saying things like: “I spend 2 hours a day inside my car, I don’t care how it looks like outside”, or: “I just want a black car because I don’t want to have to wash it.”

Those interviews brought new perspectives and a refined understanding of the customer’s needs. John decided to focus on one specific customer segment: the fashionista who would like the color of their car to match their style of the day.

To probe that segment, John got a video produced to show the product in action: a TV advert based on the idea that the customer was able to accessorise the car to their outfit. The actress in the advert is wearing a red dress. She walks outside; her car is blue. She pulls out her cell phone, opens up an app and chooses the colour red. And the car turned to red.

The video was broadcasted on the Nissan Facebook page. John analysed the results: ”There wasn’t any kind of strong indicators that people were clambering for this. The idea itself just wasn’t as strong as we thought it was.”

It requires a lot of courage to be able to say: “Well I had this idea, but in light of certain facts, it’s not a good idea to go for.” There is never any certainty with a new product.

John reflected on his experience: “I found an appreciation for failure, positive failure. I didn’t want to have to spend millions to realise that this thing wasn’t going to sell. You do feel disappointed, but at the same time, it’s a learning experience. There have been times in the last year where I’ve reflected on it and wondered: what if we had tried with a different persona in the video rather than focus on fashionista? Would we had gotten a different answer? And you can play this game forever. There was enough evidence to suggest that there wasn’t a business case. One of the things the coaches told me is: “Even if it fails, you’ve succeeded because what you’ve done was proving (in this case disproving) an assumption. You’ve avoided the company wasting a great deal of money, time and effort.” Which is exactly what Lean Startup is all about.

So, a positive failure. Was the coaching helpful? John told the coaches: “The danger is when the consultant wants to please you because he knows you’re paying him. But you weren’t afraid to say to me: “No John. What are you going to deliver this week? What are your assumptions?” You were really pushing me out of my comfort zone because I did not come from a business background. And I appreciated that. It really helped me. You took me through processing, and I think you judged me right, pretty early on, you knew how far you can push me and when to step back. And I think it worked very well. It was a really positive experience.”

When John was in the Nissan Innovation Lab, he was coached by the TangoStart.com team: Iain Wallace and Franck Debane

What MVP should I build

You know as an entrepreneur that before building your idea you should build an MVP first, the famous Minimum Viable Product.

So what is this MVP?

This MVP is an experiment to see how customers would react if your idea existed. You will actually build many MVPs and each MVP will help you understand if parts of your idea will work or not, by measuring real customer behaviors.

So what should your MVP look like?

You can test different parts of your idea (price, marketing channels, features, value proposition, user interface, etc…). What you need to test really depends on the advancement stage of your project.

To navigate all the possible experiments you can do, we built a map of the different MVPs, split by advancement stages.

  • Problem Validation: making sure you are addressing an important problem for your customers,
  • Value Proposition Phase: testing the benefits you want to bring to your customers, is this converting into real value?
  • Solution Validation: transforming this value into a tangible product/service, testing its different potential forms.
  • Product Market/Fit: testing how large is your market and if you can meet the need.
From problem validation to market fit

Here is the detail of each experiment.

PROBLEM VALIDATION TESTS

Problem Interview: Explore your customers’ actual problems, needs and the jobs they really want to be done with qualitative interviews where you do not pitch any solution.

Customer Reviews: Study people comment on competitors’ products. Identify the main pain points they have with these products

VALUE PROPOSITION TESTS

Solution Interview: Pitch your value proposition to customers and if it is something they want, collect some proof of commitment. Something that has cost to your customer: a letter of intent, an engaging meeting, sharing some personal data. Explore what they are willing to give in return for your value proposition.

Pre-Sales: Test your potential customers’ willingness to pay for your solution in advance. A good way to test price sensitivity.

Paper Wireframe: Test the usability of your product with a paper prototype of the designs containing some functional elements. It allows you to understand how people interact with it so you can identify potential problems and unnecessary complexity.

Flyer in a Catalog: Advertise your product with your phone number on the flyer and distribute it into an existing catalog. Measure the number of calls you get.

Supermarket Shelf: To see if your customers will actually buy your product, take a sample packaging of your product to an established supermarket and put it on the shelf. Observe customers interacting with your product. Measure the number of sales you would have accomplished. Stop the customer before they actually buy it, otherwise, they might be disappointed!

5 Seconds Test — Does your target customer understand your offer? Show your value proposition briefly (5 seconds) to your customers and ask them what they understood. You will be surprised how different it can be from what you wanted to convey.

Trackable Link: Place a unique trackable hyperlink in an email and measure whether customers click on it or not. This can give you an indication of the interest in your offer.

Landing Page: A digital standalone webpage created to capture potential customers’ information through a specific call to action. You can contact these customers to ask them what they expect or later when your service is ready.

Explainer Video: Create the impression that your product is already in function and show how it works (as if it was functioning) on a video. Put it on your landing page, post it in the forums or send it by email and see if customers engage with your proposition.

SOLUTION VALIDATION TESTS

Concierge Service: Solve the customer problem, manually, as a service. The customers know that a human is performing the service. For instance, if you want to build a matchmaking app, start by putting people in touch manually. Use the learnings to start automating the process. You will understand how helpful your service is to customers.

Wizard of Oz: Similar to the concierge service, but the customer does not know that a human is providing the service. Use technology to deliver the service manually but make the customer believe the infrastructure is already functioning. That’s how many chatbots started. With minimal development, you are testing if you can solve the customer problem and if the customer is happy with your solution.

Mockup: Built upon the wireframe, a mockup is a draft of your final product that people can interact with. Testing visual elements or specific features help finalize the look and the feel of the product/service.

Physical Prototype: Build a simple physical prototype to test the engagement of your customers. You can build products with very simple materials or using a 3D printer very quickly or a digital prototype.

Newsletter/Blog: Test that you can provide value to your customers by pushing relevant content to their problem. This can be done with a newsletter or blog or a social media platform. This allows you to build your network of early adopters.

Fake Door: On an existing digital product, show to the user an option that doesn’t actually exist yet. When the user clicks, the system lets the user know that the feature is not yet available. Measure how many users are clicking on the feature to decide if it’s worth building.

Online Ads: Target a specific customer segment and test your value proposition. Measure the number of views and the reaction to the call to action.

PRODUCT/MARKET FIT TESTS

Price Testing: Test different prices according to the number of features, your customer target, your positioning, marketing channels. You want to know which price corresponds to your image and which price will prevent your target customers from buying your product.

A/B Testing: A or B? Design an experiment to test both with the same sample of users then use the winning version. Test pricing schemes, the impact of different messages, most relevant channels. Be careful, you need a great volume of testers to validate your assumptions.

Crowdfunding: Validate an idea through crowdfunding platforms. You will be able to generate cash and gauge interest to build your product/service.

If you want to go further, I recommend those articles:

And to learn how to think and move like a startup, contact me on Tango.

How to Interview Customer — field guide

To build a business, you need to clearly understand who you can create value for -your customers- and what job are these customers trying to get done.

One way to answer these seminal questions is to actually interview potential customers and enquire about the problems they have. It seems easy to do, but it is difficult to do well.

A map to structure what you are learning

When interviewing customers, my main objective is to explore their own specific behaviors and resolution mechanisms. How do they solve problems on their own? On this exploration, I have a map: the customer interview sheet. It helps structure the feedback and ensures that I am covering the key areas to research so I don’t walk out of an interview with unanswered questions.

This customer interview sheet is structured in 3 parts: questions you ask yourself before the interview, questions you ask during the interview to guide the conversation towards specific learning points and the conclusions you need to draw after the interview.

Before the interview

Before running the interview you need to have clarity on what you want to learn. This makes the interview process easier, allowing you to refocus the interview when it goes off-topic.

  • Target Customer

Who is my target customer?

Define the type of customer you want to talk to. It is a reminder of the criteria you are looking for in your target customers. If the person you’re meeting does not match your specifications, you should move on. Where to find them? Think about their habits and their daily journey, and identify where are you more likely to find them.

  • Problem/Need

Which of their problems/needs am I setting out to solve?

You are assuming that your customers are encountering problems that are irritating enough for them to seek solutions (ideally your solution). List those problems here.

During the interview

In each interview, I keep an eye on the sheet thread to make sure I steer the conversation towards my learning goals. Below, for each frame of the sheet, I added the questions I usually use to get valuable customer insights.

  • Customer info

Who is this person I am talking to? What are some of the facts that define her/him?

Try to gather as much relevant data as you can. Sometimes, you won’t have all the details but you will be able to estimate an approximate age for example. Bit by bit, you will collect valuable information and write them down in this frame.

  • Customer stories

What problems do you encounter regarding this situation? When was the last time you had this problem? Can you tell me how it happened?

The best way to understand customer behavior is to ask for stories. Stories force the customer to recall their precise actions around the event. By drilling down with questions, you can understand their motivation and why they make the choices they make.

From their stories, you can decipher their perspective on the problem and assess the energy and efforts that the customer is putting into solving that problem.

Stories will reveal bigger and unsuspected problems encountered by your customers.

  • Existing solutions

How are you solving this problem? Is it effective?

This question allows you to understand who you are competing against. You will be surprised. If your customer is not using a solution to solve that problem, then maybe the problem you are after is not that important to them. Once you know what solution is being implemented, you can start improving on it.

You can also learn how your customers are looking for solutions, this will provide insights on their journey and inform you about potential marketing channels.

  • Pains with existing solutions

How is this solution working out for you?

Ask for the story to learn about the things that seem complicated, frustrating, or unpleasant. Again, assess how much of a problem this is for your customer. Is this something they are actively trying to solve? Or are they happy to live with those frictions?

After the interview

  • Key Takeaways

What were the most important things you learned?

Share your learnings with your team, and reflect on the 3 most important learnings. Is there a bigger problem the customer is trying to solve? What don’t they like about the solutions they are using?

  • Problem Importance

How important is this problem for this customer?

You need to understand if this is worth solving. Again you assess this based on the story they told you and their perspective on the problem. Is this person aware of having the problem? Is he/she paying for a solution?

  • Problem Frequency

How often does the customer have this problem or need?

This quantifies how often your solution could bring value. If the problem is not happening very often, then your solution might not be used a lot.

  • Early Adopter

Now here comes the hard question. Is this customer an early adopter?

Is this person actively looking for a solution? If not, this customer is unlikely to be the first person to jump on your solution.

So what?

Listen actively, read between the lines and try to dig deeper. Get into the mind of your customers, understand them as much as possible. If you feel stuck at some point, it’s ok. Regroup your thoughts, broaden your perspective, look at your sheet and see what information you are missing.

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