Très vite, Pôle Emploi accepte de lui laisser sa chance et il démarre accompagné par l’incubateur Beta.Gouv qui l’assiste d’un coach et d’un développeur.
“On se donne le droit de rater avec les startups d’état, c’est le propre des startups d’état !”
Il a d’abord l’idée d’un réseau social pour mettre en relation les entreprises et les demandeurs d’emploi. Finalement, il va construire un algorithme puissant qui à partir de 40 Millions de données de l’URSAFF récoltées chaque année permet de prédire les entreprises susceptibles de recruter et sur quel poste.
Cet algorithme facilite la recherche d’emploi et l’envoie de candidature spontanée, il permet à plus de 120 000 personnes de trouver.
Eric nous raconte comment :
Il a créé son algorithme en allant à la rencontre des demandeurs d’emploi en 6 semaines
Il a testé l’outil et amélioré son prototype jusqu’à atteindre 80% de prédiction
L’algorithme s’est intégré aux services de Pôle Emploi jusqu’à accueillir plus de 3M de visiteurs par an.
Durant son aventure, il a dû faire sa place malgré la méfiance de certains pour avoir un réel impact sur le retour à l’emploi. Il a su bénéficier de l’accompagnement de BetaGouv et du soutien de son Directeur Générale pour avancer.
Retrouvez l’histoire complète racontée par son principale protagoniste.
Cette administration qui gère des missions d’intérêt général comme les retraites d’un retraité sur 4, autant que des activités concurrentielles (BPI France, CNP Assurances, …) ; a pour ambition de moderniser et améliorer ses services aux personnes handicapés.
Un peu par hasard, Gaelle va abandonner un poste à la communication et embarquer dans cette aventure.
“Je ne savais pas comment faire pour monter une startup !”
Dans un premier temps, c’est le programme BetaGouv, incubateur de ces startups d’état, qui va la prendre sous son aile pour la former à la création d’une startup et l’accompagner avec un coach issu du secteur privé.
Ensemble, ils vont réussir à mener l’interview de plus de 90 personnes pour bien comprendre leurs besoins. Puis à expérimenter leur service pour aider les handicapés à trouver leur vocation professionnelle via des immersions. Enfin, ils lancent une plateforme en ligne.
En tant qu’intrapreneuse dans l’administration, Gaelle se met “la pression pour faire ses preuves”. Car elle compte bien “casser les codes avec cette startup” et amorcer une dynamique.
Durant son aventure, elle a dû convaincre pour dépoussiérer un peu les services publics et apporter de la fraicheur, de l’agilité et de l’innovation à la caisse des dépôts.
Retrouvez l’histoire complète racontée par son principale protagoniste.
Quand il arrive, Benaissa est plongé dans un environnement dans lequel “la vente en ligne n’est pas du tout naturel et les dispositifs digitaux ne sont pas du tout en place”.
Mais face à une concurrence accrue pour accéder aux aéroports, notamment avec les VTC, les navettes ou le covoiturage, le constat est simple : “On ne sera plus sur le marché si on n’évolue pas”.
Il va falloir développer des solutions qui permettent de faire face : de rester compétitif et pertinent pour le client. Cela implique d’adapter l’offre : baisser les tarifs des parkings d’ADP et améliorer le service.
Benaissa nous raconte comment il a apporté ce “nouveau métier” et transformé ADP.
Il se lance avec un budget faible et négocie 40 places de parking pour tester son projet. Il rationnalise la base de données clients. Il contacte les clients par mail afin de développer l’offre et un système de gestion des disponibilités. Puis, il met en place un véritable service client.
Durant son aventure, Benaissa doit également faire ses preuves car ADP répond à un enjeu d’excellence opérationnelle et l’organisation est déjà bien huilé. Beaucoup sont réticents à s’engager dans le projet de peur que la machine ADP s’enraye et que cela “cannibalise” son activité.
“Parfois on se sent un peu seul, comme un entrepreneur”
Benaissa va devoir “évangéliser” pour réformer et embarquer les équipes dans son projet : passer du temps sur le terrain pour comprendre, puis expliquer avec pédagogie. “On doit expliquer aux gens simplement et avec humilité”.
Entre entrepreneuriat et diplomatie, Benaissa Embarech est sur tous les fronts.
Retrouvez l’histoire complète racontée par son principale protagoniste.
David Monserand est mandaté par la direction Butagaz pour lancer une nouvelle activité : vendre et distribuer des granulés de bois pour les poêles et les chaudières.
En effet, Butagaz cherche à diverisifier ses offres et au delà de la vente de gaz et souhaite devenir un fournisseur multi-énergies.
Mais le métier de vente et de distrubtion de granule de biois est bien différent du metier traditionnel de Butagaz : la logistique est plus compliquée, les ressources ne sont pas les mêmes et les fournisseurs non plus d’ailleur. Ce n’est pas la même façon de stocker le produit et même les camion de transoport sont different…
La tâche qui attend David n’est pas la plus simple…
Et pourtant en 6 mois, “on a lancé les premiers granulés de bois sur le marché”.
David et sa petite équipe vont aller très vite pour créer le premier site e-commerce de Butagaz, mettre en place la logistique de la livraison et développer un service client.
Décrouvrez l’histoire complète racontée par son principal protagoniste.
Il y a ceux qui ont l’idée de startup et ceux qui soutiennent le projet et se battent pour lui.
Les sponsors jouent un rôle tout aussi essentiel dans la concrétisation des projets innovants.
C’est le cas de Jean-Jacques Thomas, directeur digital et innovation à la SNCF Réseau et sponsor du projet Altamétris, une startup qui a pour but de faciliter la surveillance du réseau SNCF grâce à des drones.
Jean-Jacques nous raconte comment il a créé au sein du groupe les conditions au développement de cette filiale.
Ce n’était pas gagné d’avance.
“Tant que je serai là, on n’utilisera pas les drones dans mon métier” dit un expert reconnu de SNCF réseau.
En tant que sponsor, Jean Jacques a pu aider les porteurs du projet a plusieurs reprises :
Au départ, pour crée un alignement en interne et trouver des cas d’usage concret de la technologie. Cela a contribué à légitimiser le projet et à convaincre face aux résistances et aux réticences de certains.
Dans un second temps, il a convaincu le management d’investir dans le projet et permis à la startup d’obtenir un statut et des moyens pour qu’elle puisse se développer sereinement.
Trois ans après, en 2017, Jean Jacques va porter le projet devant la direction générale et proposer une filialisation. Notamment pour développer des cas d’usages delà de ceux de SNCF Réseau.
Jean Jacques aura fait partie de ceux qui ont structuré l’aventure d’Altamétris.
Il nous propose un regard différent sur l’entreprenariat et nous livre les leçons qu’il en a tiré pour rendre l’innovation non plus dépendante d’un contexte ou des personnes mais culturelle et systémique.
Retrouvez l’histoire complète racontée par son principal protagoniste :
Vendre du fioul sur internet et le livrer à domicile, c’est l’idée de deux startups : Fioulreduc.com et Fioulmarket.fr. Mais Fioulmarket est créée par groupe Total.
En 2014, Stéphane Séguin, alors CEO de Fioulmarket, a pour mission de faire passer un cap au projet et de devenir le leader du marché.
Mais FioulMarket est filiale de Total et Total n’est pas une startup.
Ce projet révolutionnaire fait donc face à une résistance interne de plus en plus forte.
“Les gens avaient l’impression qu’on avait créé le diable” dit Stéphane.
La rentabilité est souhaitée. Les moyens alloués sont dûment calculés. Et chaque recrutement de talent externe doit être validé.
La résistance est telle qu’un directeur commercial dit: “On a un problème et son nom est FioulMarket”.
Pour réussir son défi, Stéphane s’appuie sur les forces de Total et mais va aussi chercher en externe ce qui manque a Total.
Stephane commence par nettement améliorer l’expérience client. Il apporte à FioulMarket de nouveaux outils, de nouvelles façons de faire et de nouvelles compétences jusque-là inexistantes chez Total.
FioulMarket développe son propre modèle économique et gagne en indépendance
Et les idées de FioulMarket sont au fur et à mesure reprises chez Total et aident du coup les services historiques à faire un bon significatif vers le digital.
Aujourd’hui, FioulMarket est leader du marché avec plus de 53 M€ de chiffre d’affaires.
Stéphane raconte comment entreprendre dans un grand groupe c’est oser mais aussi doser.
Retrouvez l’histoire complète racontée par son principal protagoniste :
Ideas are seen as the starting point of successful businesses.
The truths is that the initial idea doesn’t really count in the success of a business. I would argue that what matter over the idea is the the vision you have and how you will pursue it.
Here is how Jeff Bezos express it:
It’s easy to have ideas.
It’s very hard to turn ideas into a successful product. There are a lot of steps in between and it takes persistence and relentlessness. So I always tell people who think I want to be entrepreneurs: you need a combination of stubbornrelentlessness and flexibility. And you have to know when to be which.
Basically you need to be stubborn on your vision otherwise it will be too easy to give up.
But you need to be very flexible on the details, because as you go along pursuing your vision you will find that some of your preconceptions were wrong and you’re going to need to be able to change those things.
Taking an idea successfully all the way to the market and turning it into a real product, that people care about, that really improves people’s lives, is a lot of hard work.
C’est parce qu’on a pivoté pour trouver notre growth engine. Et la c’est le Product Market Fit !
…vous pouvez répéter ?
Bienvenue dans l’univers Lean Startup, où l’on parle autant anglais que français… ou plutôt franglais. Sigles, anglicismes, abréviations : comment s’y retrouver ?
Le Lean Startup c’est quoi ? Le “Lean Startup” est une approche entrepreneuriale de création de produit ou service. Elle repose sur l’apprentissage du marché, l’expérimentation scientifique et le design itératif.
En se basant sur les réussites et des échecs des startups, Eric Ries a réuni et codifié plusieurs bonnes pratiques qui constituent aujourd’hui la méthodologie de base de conception des startups dans son livre “The Lean startup”. En quelques mots, il s’agit de constamment adapter et ajuster son produit le plus rapidement possible en fonction des retours des utilisateurs.
Ou en jargon : Il faut pivoter sur la value proposition de son business model avec ses early adopters pour avoir de la traction et atteindre la customer validation avant de construire son MVP.
C’est clair ? Non !
Bon, voici le décodeur.
Bootstrap : Démarrage de startup sur des fonds propres, limités, sans faire appel à des investisseurs extérieurs. Cela permet de trouver des solutions créatives pour réaliser son idée. Avoir très peu de moyens oblige à faire des choix et amène a se focaliser sur ce qui est le plus important pour le client.
Business Model : Un business model décrit comment une entreprise crée, délivre et capture la valeur pour ces clients. Une fois son business model posé, la startup cherche à le valider ou à l’invalider. Des expérimentations courtes permettent de tester indépendamment les différents éléments de son business model. Si les expérimentations invalident une partie du business model, il faut alors se poser la question du pivot.
Pivot : Pivoter c’est changer un élément de son business model sans changer de vision. Par exemple, cela peut-être changer sa cible, son canal de distribution ou sa solution sans changer les autres éléments de son business model. Un pivot est un changement de stratégie sans changement de vision.
Early Adopter : Ici, ce sont les personnes les plus promptes à utiliser votre produit ou votre service. Ce sont eux qui expriment le besoin ou le problème vous allez résoudre de la façon la plus forte. Les early adopters constituent votre première cible.
MVP : Le terme le plus répandu du Lean Startup mais aussi le plus confus. Le Minimum Viable Product est une expérience faites avec des clients. Cette expérience sert a vérifier si l’on arrive à bien répondre au besoin du client, et cela grâce a une version réduite de la solution que l’on envisage de construire.
Traction : Taux de croissance de l’entreprise, acquisition de nouveaux utilisateurs ou clients. C’est un indicateur clé au démarrage pour de nombreuses startups en B2C. La traction vient de son Growth Engine ou moteur de croissance.
Growth Engine : Le moteur de croissance est la stratégie mises en oeuvre pour faire croître le nombre de clients. Il y a trois stratégies principale:
En payant pour l’acquisition de nouveaux clients, par exemple une campagne marketing. C’est moteur de croissance de beaucoup de site de e-commerce par exemple, ou ils doivent constamment chercher de nouveaux clients à travers des campagne marketing.
En étant viral, c’est quand l’utilisation du produit par les clients actuels incite d’autres personnes a utiliser le produit. Par exemple les réseaux sociaux ou les personnes s’inscrivent parce qu’elles y sont invitées par leurs amis.
En améliorant la rétention : en s’assurant que les clients restent sur le moyen-long terme. Par exemple, les services d’abonnement téléphone ou autre.
Product-Market Fit : La rencontre et accord parfait entre un produit et son marché : la startup fait des ventes répétées. Lorsqu’il y product market fit, la startup peut passer à la phase de croissance, qui est telle qu’elle n’arrive pas a répondre à la demande. C’est aussi à partir de ce moment que d’autres startups en général copient leur concept.
Value Proposition : La proposition de valeur est la formulation la plus simple et la plus compréhensible qui permette de décrire de manière précise et actionnable ce que vous offrez à vos clients. Par exemple, celle d’Uber est “The Smartest Way to Get Around”. Elle doit être claire pour vos futur clients.
Lean Canvas : Tableau synthétisant les différents éléments de son business model. Il permet de poser sur papier ses hypothèses et de s’en servir comme base de travail pour identifier les éléments à tester.
Customer Validation : Avant même d’avoir construit un produit, il est essentiel de comprendre et valider sa cible client et ses besoins. Steve Blank l’a théorisé dans ce qui s’appelle le customer development. La phase de validation consiste à valider la demande. (ex : crowdfunding)
Bonus : Maintenant que vous connaissez le jargon, voici un petit jeu a imprimer et dégainer lors votre prochaine réunion startup ! C’est le bullshit bingo Lean Startup.
Chaque fois qu’un mot est prononcé, cocher la case correspondante. Lorsqu’une ligne ou une colonne est complète, crier “bullshit”. Bravo ! Vous avez gagné !
J’espère que cette lecture vous a été utile si ce n’est divertissante ! Et dites moi si vous avez gagné au Bingo !
Pour apprendre à innover comme les startups, contactez-moi chez Tango.
This is what I learned using the Culture Map tool with a corporate team.
First a bit of context: I have been following Dave Gray’s and Alexander Osterwalder’s work for the past years and got really excited when Alex presented the Culture Map back in 2015 at the Lean Startup Conference in San Francisco.
Since then I’d been looking for an opportunity to use the tool. I recently met Dave Gray who gave me a 30mins run down on how he uses the Culture Map. I complemented my research with Best Practices: How To Use The Culture Map and was ready to go!
Sitting down with the team, we took about 2.5 hours together to map out their culture. After explaining the tool and what to expect from it, the participants had about 10 mins to fill out the map individually. We then had a conversation about different inputs each person had and aimed at creating a collective Culture Map. Here are my takeaways.
The Culture Map created and framed the conversation
For me, this is the main benefit of the tool. The topics discussed would not be talked about or analysed as a team otherwise. For instance, the team highlighted the freedom they have in their work hours and the tools they can use. Asking why does the team have such freedom (the enabler) and what this freedom allowed them to achieve (the outcomes) gave them a better understanding of what’s going on.
Behaviours have positive and negative outcomes
When talking about the outcome of a specific behaviour, we found for each positive outcome, there was also a negative outcome. For instance the team could move fast and make some decisions on their own. The downside of this was that it created a disconnected with to the rest of the business that couldn’t behave that way. Bringing this to light now allows the team to see it and think whether to continue with or adjust the behaviour. It becomes now a conscious decision.
Identify behaviours as things We do…
The best practices suggest to start by mapping out behaviours. This worked well for us. To help define team behaviours, I found it useful to start the phrase with We + some verb. “We release code before it’s perfect”. “We have lunch together as a team”. For each behaviour, each team member had a story to tell. This supported the collective understanding of the team culture.
Don’t include the boss?
This is more of a question then a takeaway. The session worked well as the team talked openly and exposed how they work in a non-judgemental way. I imagine the exercise might not run smoothly for some teams if the boss is around. It can prevent a frank and honest conversation, leading to an unremarkable result.
As a bonus we used the Culture Map to map the “want to have” culture. Here again, fundamental conversation emerged, questioning the purpose and ambitions of the team.
So was it worth the 2.5 hours? Absolutely. The tool is great to frame the conservation and bring the invisible to light. Do you know how your team behaves? Why do they behave the way they do, does this have a positive or negative impact?
If you want to learn more about how to think and innovate like a startup, contact me on Tango.
Révolutionner la joaillerie française en lui donnant une image jeune et branchée. C’était le pari de Pauline, Charif et Malek qui ont créé Gemmyo en 2011. Nous avons rencontré Pauline, elle nous a raconté leur histoire.
A l’origine
Tout commence lorsque Charif demande la main de Pauline. A la recherche d’une bague de fiançailles place Vendôme, ils sont déçus par l’expérience des grands bijoutiers. L’ambiance leur paraît froide, rigide et absolument pas moderne : ils ne se retrouvent pas dans l’image de ces marques et le service qu’elles proposent. De cette frustration naît l’idée : pourquoi ne pas créer des bijoux et une expérience qui leur ressemble ? Le concept mûrit, ce sera une marque de joaillerie accessible, jeune, personnalisable et vendue uniquement sur internet. Ils décident alors de se lancer dans l’aventure entrepreneuriale et s’associent avec Malek, frère de Charif.
Premiers pas
“On n’a même pas fait de business plan”
Les trois nouveaux associés se fixent un premier objectif : vendre au moins une bague via un site internet dans les 3 mois. Pour relever le défi, il faut vite monter le site et trouver un atelier capable de faire une bague. Vite fait mal fait, une première version du site est en ligne au bout de quelques semaines, sur wordpress et avec des bagues mal designées. Mais cela fera l’affaire pour le moment. Cherchant un atelier de fabrication, Pauline essuie près de 150 refus ! Il faut s’accrocher. Elle se souvient : “Il en suffit juste d’un”. La persévérance finit par payer et ils trouvent enfin l’atelier qui accepte de leur faire un bijou.
Et puis un jour, miracle, la première commande tombe ! Seulement rien ne se passe comme prévu. Pauline s’en souvient très bien.
La première cliente
“Elle venait d’Angers, elle avait tapé ‘bague en or rose et topaze’ sur internet.” Le référencement était suffisamment travaillé pour que le site de Gemmyo apparaisse. Elle trouve son bonheur, mais au moment de payer, cela se complique : elle tente de faire un virement bancaire, mais une erreur de RIB bloque le paiement. Puis arrivent les difficultés de fabrication qui rallongent les délais. La bague est livrée au bout de 14 semaines au lieu de 10, comme estimé. “On apprend plein de choses”, explique Pauline avec le recul.
Itérer jusqu’à validation
Après avoir relevé le premier défi, l’équipe se fixe un nouvelle objectif : faire 5 ventes en 1 mois. Cela leur permet de vérifier s’il y a bien un potentiel sur ce marché. Une nouvelle fois, mission accomplie : “Oui, il y a bien un marché” confirme Pauline. Ainsi des objectifs clairs et à court terme leur ont permis d’avancer vite et de tester rapidement. “Ca nous a donné une trame, ça nous a permis d’avancer sur l’essentiel”. Alors, pas besoin de business plan ?
Aller à l’essentiel
“Dans le luxe aussi, le Lean Startup est possible. L’absence de capital de départ nous a forcés à innover et itérer avec rapidité.”
“On n’a même pas fait de business plan” explique Pauline. L’équipe fondatrice de Gemmyo s’était imposée une double contrainte de temps et d’argent. Une contrainte de temps d’abord : “Nous n’avions pas de salaire pendant 6 mois avec mon mari, et ne touchions pas le chômage, donc autant dire qu’on a mangé beaucoup de Croustibat. Cela nous a forcés à faire les choses très vite, et ce n’est pas si mal”. D’un point de vue financement, même combat : “On avait chacun mis 1000 euros. C’est peu, mais cela permet d’innover”. D’où l’idée de fabriquer des bijoux sur demande, car il était impossible d’avoir du stock.
Cela a permis de tester rapidement le marché mais aussi leur capacité à travailler ensemble… et cela suffit !
Commencer petit pour valider son concept au plus vite avant de le développer : telle est la clé de la réussite de la marque de joaillerie la plus trendy de la place parisienne.
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Et pour vous faire plaisir, le site de Gemmyo est par là.
