La startup qui a aidé 120 000 personnes à retrouver un job

Quand 75% du marché de l’emploi est dit caché avec des recrutements qui ne sont pas publics, comment favoriser le retour à l’emploi ?

C’est la problématique qu’a adressé Eric Barthelemy, conseiller à l’emploi chez Pôle Emploi, avec La Bonne Boîte.

Très vite, Pôle Emploi accepte de lui laisser sa chance et il démarre accompagné par l’incubateur Beta.Gouv qui l’assiste d’un coach et d’un développeur.

“On se donne le droit de rater avec les startups d’état, c’est le propre des startups d’état !”

Il a d’abord l’idée d’un réseau social pour mettre en relation les entreprises et les demandeurs d’emploi. Finalement, il va construire un algorithme puissant qui à partir de 40 Millions de données de l’URSAFF récoltées chaque année permet de prédire les entreprises susceptibles de recruter et sur quel poste.

Cet algorithme facilite la recherche d’emploi et l’envoie de candidature spontanée, il permet à plus de 120 000 personnes de trouver.

Eric nous raconte comment :

  • Il a créé son algorithme en allant à la rencontre des demandeurs d’emploi en 6 semaines
  • Il a testé l’outil et amélioré son prototype jusqu’à atteindre 80% de prédiction
  • L’algorithme s’est intégré aux services de Pôle Emploi jusqu’à accueillir plus de 3M de visiteurs par an.

Durant son aventure, il a dû faire sa place malgré la méfiance de certains pour avoir un réel impact sur le retour à l’emploi. Il a su bénéficier de l’accompagnement de BetaGouv et du soutien de son Directeur Générale pour avancer.

Retrouvez l’histoire complète racontée par son principale protagoniste.

Quand le service public se met en mode startup

Une startup au sein d’une administration veille de plus de 200 ans, ça vous interpelle ?

Et bien figurez-vous qu’il existe des startups d’état, une initiative qui a pour but de créer de meilleurs service public.

Gaëlle Toledano a justement monté l’une de ces startups d’état pour la Caisse des Dépôts : ANDI.

Cette administration qui gère des missions d’intérêt général comme les retraites d’un retraité sur 4, autant que des activités concurrentielles (BPI France, CNP Assurances, …) ; a pour ambition de moderniser et améliorer ses services aux personnes handicapés.

Un peu par hasard, Gaelle va abandonner un poste à la communication et embarquer dans cette aventure.

“Je ne savais pas comment faire pour monter une startup !”

Dans un premier temps, c’est le programme BetaGouv, incubateur de ces startups d’état, qui va la prendre sous son aile pour la former à la création d’une startup et l’accompagner avec un coach issu du secteur privé.

Ensemble, ils vont réussir à mener l’interview de plus de 90 personnes pour bien comprendre leurs besoins. Puis à expérimenter leur service pour aider les handicapés à trouver leur vocation professionnelle via des immersions. Enfin, ils lancent une plateforme en ligne.

En tant qu’intrapreneuse dans l’administration, Gaelle se met “la pression pour faire ses preuves”. Car elle compte bien “casser les codes avec cette startup” et amorcer une dynamique.

Durant son aventure, elle a dû convaincre pour dépoussiérer un peu les services publics et apporter de la fraicheur, de l’agilité et de l’innovation à la caisse des dépôts.

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Comment Aéroports de Paris digitalise son expérience client

Comment une boîte au chiffre d’affaires de près de 5 milliards fait pour développer une nouvelle activité ? Elle recrute un entrepreneur !

Aéroports de Paris voit chaque année, plus de 100M de passagers transités. Pour développer l’activité de vente en ligne de place de parking, ADP recrute en 2010 Benaissa Embarech.

Quand il arrive, Benaissa est plongé dans un environnement dans lequel “la vente en ligne n’est pas du tout naturel et les dispositifs digitaux ne sont pas du tout en place”.

Mais face à une concurrence accrue pour accéder aux aéroports, notamment avec les VTC, les navettes ou le covoiturage, le constat est simple : “On ne sera plus sur le marché si on n’évolue pas”.

Il va falloir développer des solutions qui permettent de faire face : de rester compétitif et pertinent pour le client. Cela implique d’adapter l’offre : baisser les tarifs des parkings d’ADP et améliorer le service.

Benaissa nous raconte comment il a apporté ce “nouveau métier” et transformé ADP.

Il se lance avec un budget faible et négocie 40 places de parking pour tester son projet. Il rationnalise la base de données clients. Il contacte les clients par mail afin de développer l’offre et un système de gestion des disponibilités. Puis, il met en place un véritable service client.

Durant son aventure, Benaissa doit également faire ses preuves car ADP répond à un enjeu d’excellence opérationnelle et l’organisation est déjà bien huilé. Beaucoup sont réticents à s’engager dans le projet de peur que la machine ADP s’enraye et que cela “cannibalise” son activité.

“Parfois on se sent un peu seul, comme un entrepreneur”

Benaissa va devoir “évangéliser” pour réformer et embarquer les équipes dans son projet : passer du temps sur le terrain pour comprendre, puis expliquer avec pédagogie. “On doit expliquer aux gens simplement et avec humilité”.

Entre entrepreneuriat et diplomatie, Benaissa Embarech est sur tous les fronts.

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Comment Butagaz se lance sur un nouveau marché ?

“On partait de zéro, on partait de rien”.

David Monserand est mandaté par la direction Butagaz pour lancer une nouvelle activité : vendre et distribuer des granulés de bois pour les poêles et les chaudières.

En effet, Butagaz cherche à diverisifier ses offres et au delà de la vente de gaz et souhaite devenir un fournisseur multi-énergies.

Mais le métier de vente et de distrubtion de granule de biois est bien différent du metier traditionnel de Butagaz : la logistique est plus compliquée, les ressources ne sont pas les mêmes et les fournisseurs non plus d’ailleur. Ce n’est pas la même façon de stocker le produit et même les camion de transoport sont different…

La tâche qui attend David n’est pas la plus simple…

Et pourtant en 6 mois, “on a lancé les premiers granulés de bois sur le marché”.

David et sa petite équipe vont aller très vite pour créer le premier site e-commerce de Butagaz, mettre en place la logistique de la livraison et développer un service client.

Décrouvrez l’histoire complète racontée par son principal protagoniste.

Ou bien sûr :

Un nouveau canal de distribution en direct, dans l’énergie, cela rappelle beaucoup l’histoire de Stéphane Seguin, CEO de FioulMarket, filiale de Total.

Entreprendre dans un grand groupe : le meilleur et le pire des deux mondes – le cas de Sodexo

Etre entrepreneur au sein d’un grand groupe, c’est à la fois le meilleur mais aussi le pire des deux mondes.

C’est ce que dit Yannick Villar, intrapreneur chez Sodexo

Yannick est à la tête de l’initiative Wx : un projet qui a pour but de développer de nouveaux services pour les clients de Sodexo et d’accélérer la transformation des métiers chez Sodexo. Il nous raconte son aventure pleine de rebondissements.

Dans un premier temps, la stratégie est de monter un joint-venture avec un acteur de l’immobilier pour construire une offre commune : l’immobilier avec le service. C’est comme proposer le hardware (l’immobilier) et le software (Sodexo).

Mais les ambitions de ces deux acteurs ne sont pas alignées et le projet patine …

Finalement, le groupe immobilier se retire du projet et Yannick fait prendre a Wx un virage.

Au fil des conversations, il commence à conseiller certains clients sur la gestion de leur espace de travail. De là, il identifie une opportunité : mesurer l’usage de ces espaces de travail pour pouvoir mieux les gérer.

Capter, analyser et remonter les données d’usage des espaces de travail, bureau, salle de réunion, etc.. pour optimiser leurs usages. Voilà ce que souhaite proposer Yannick. Comme Sodexo ne sait pas faire cela, Yannick identifie une startup qui sait le faire : Connected Space Management.

Yannick propose donc à son management l’acquisition de la technologie manquante qui permet de faire ces mesures.

La proposition est finalement acceptée, ce qui confirme le soutien du management au projet Wx.

Grâce à cette capacité, Wx se développe mais l’innovation se heurte à des résistances en interne.

Certains trouvent l’activité de conseil de Wx trop abstraite en comparaison aux services concrets de Sodexo.
D’autres se demandent pourquoi cette activité n’est pas simplement vendue en supplément des autres services. Pourquoi en faire une entité indépendante ? Pourquoi faire un contrat séparé ?

Bref, pour faire coexister les intérêts de la petite structure et ceux de Sodexo, Yannick doit se battre.

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Ou bien sûr :

Comment sponsoriser un projet d’innovation, l’exemple de SNCF Réseau

Il y a ceux qui ont l’idée de startup et ceux qui soutiennent le projet et se battent pour lui.

Les sponsors jouent un rôle tout aussi essentiel dans la concrétisation des projets innovants.

C’est le cas de Jean-Jacques Thomas, directeur digital et innovation à la SNCF Réseau et sponsor du projet Altamétris, une startup qui a pour but de faciliter la surveillance du réseau SNCF grâce à des drones.

Jean-Jacques nous raconte comment il a créé au sein du groupe les conditions au développement de cette filiale.

Ce n’était pas gagné d’avance.

“Tant que je serai là, on n’utilisera pas les drones dans mon métier” dit un expert reconnu de SNCF réseau.

En tant que sponsor, Jean Jacques a pu aider les porteurs du projet a plusieurs reprises :

  1. Au départ, pour crée un alignement en interne et trouver des cas d’usage concret de la technologie. Cela a contribué à légitimiser le projet et à convaincre face aux résistances et aux réticences de certains.
  2. Dans un second temps, il a convaincu le management d’investir dans le projet et permis à la startup d’obtenir un statut et des moyens pour qu’elle puisse se développer sereinement.
  3. Trois ans après, en 2017, Jean Jacques va porter le projet devant la direction générale et proposer une filialisation. Notamment pour développer des cas d’usages delà de ceux de SNCF Réseau.

Jean Jacques aura fait partie de ceux qui ont structuré l’aventure d’Altamétris.

Il nous propose un regard différent sur l’entreprenariat et nous livre les leçons qu’il en a tiré pour rendre l’innovation non plus dépendante d’un contexte ou des personnes mais culturelle et systémique.

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Ou bien sûr :

Comment Total révolutionne la vente de fioul

Vendre du fioul sur internet et le livrer à domicile, c’est l’idée de deux startups : Fioulreduc.com et Fioulmarket.fr. Mais Fioulmarket est créée par groupe Total.

En 2014, Stéphane Séguin, alors CEO de Fioulmarket, a pour mission de faire passer un cap au projet et de devenir le leader du marché.

Mais FioulMarket est filiale de Total et Total n’est pas une startup.

Ce projet révolutionnaire fait donc face à une résistance interne de plus en plus forte.

“Les gens avaient l’impression qu’on avait créé le diable” dit Stéphane.

La rentabilité est souhaitée. Les moyens alloués sont dûment calculés. Et chaque recrutement de talent externe doit être validé.

La résistance est telle qu’un directeur commercial dit: “On a un problème et son nom est FioulMarket”.

Pour réussir son défi, Stéphane s’appuie sur les forces de Total et mais va aussi chercher en externe ce qui manque a Total.

Stephane commence par nettement améliorer l’expérience client. Il apporte à FioulMarket de nouveaux outils, de nouvelles façons de faire et de nouvelles compétences jusque-là inexistantes chez Total.

FioulMarket développe son propre modèle économique et gagne en indépendance

Et les idées de FioulMarket sont au fur et à mesure reprises chez Total et aident du coup les services historiques à faire un bon significatif vers le digital.

Aujourd’hui, FioulMarket est leader du marché avec plus de 53 M€ de chiffre d’affaires.

Stéphane raconte comment entreprendre dans un grand groupe c’est oser mais aussi doser.

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Ou bien sûr :

Comment Leroy Merlin réinvente ses magasins

Make It ce sont les ateliers de bricolage au sein des magasins Leroy Merlin. Matthieu Degeorges est à l’origine de ces ateliers de “do it yourself” aujourd’hui répandus dans les magasins du groupe.

Au début, remarquant l’explosion de Pinterest et du “do it yourself”, Matthieu et un collègue veulent créer une sorte de “Marmiton du bricolage”. Le but serait de conquérir pour Leroy Merlin, une nouvelle clientèle plus urbaine et amateure.

Ils commencent par tester l’idée avec quelques tutos en lignes. Les premier résultats ne sont pas concluants et la création de contenu s’avère compliquée.

Après un an et demi, le projet ne décolle pas.

Les deux intrapreneurs rejoignent alors un nouveau programme d’accélération proposé par la cellule innovation de Leroy Merlin: Start.

Ils adoptent une démarche Lean Startup et changent leur manière de faire. L’équipe passe notamment des jours à interroger des clients potentiels dans les rues de Lille afin de mieux comprendre leurs besoins.

“J’ai envie de créer par moi-même”, leur disent les gens interrogés. “Mais je ne sais pas comment faire”.

Matthieu pense alors à créer un atelier avec des outils et un coach à dispositions pour aider ces personnes qui veulent bricoler des objets mais ne savent comment faire.

Le projet voit le jour à Paris dans le Marais en mai 2018 sous la forme d’un Pop Up store : Make It by Leroy Merlin.

Pour réaliser ce projet, Matthieu embarque les fournisseurs, les magasins et des conseillers de ventes Leroy Merlin venant de toute la France. Animer un atelier devient un nouveau métier au sein de Leroy Merlin.

Les clients sont au rendez-vous. L’expérience est une réussite. Mais ce magasin est autonome et pour passer à l’échelle, il faut réitérer l’expérience en intégrant l’atelier aux magasins Leroy Merlin …

Retrouvez l’histoire complète racontée par son principal protagoniste :

Ou bien sûr :

Comment Bouygues a lancé le plus grand réseau de coworking européen

Wojo est aujourd’hui le premier réseau de coworking européen. Cette entreprise est née en 2014 à l’initiative d’un employé de Bouygues Immobilier : Philippe Morel.

A l’origine du projet, Philippe constate que plus de 10 000 entreprises n’arrivent pas à se loger. Au fil des rencontres et des conversations avec ces entreprises, Philippe a la conviction que Bouygues Immobilier peut leur apporter des solutions. Il pousse son étude et présente en interne chez Bouygues Immobilier son projet. Jusqu’à le présenter à Martin Bouygues, PDG du groupe…

Et là, ce dernier ne comprend pas le projet… il réfléchit et dit:

“je ne comprends pas tout, mais … on ne peut pas ne pas apprendre.”

Il donne alors son feu vert et en devient le sponsor de l’initiative. Suite à cet accord, Philippe se lance.

Il imagine un nouvel espace de travail qui peut accueillir ces entreprises n’arrivant pas à se loger. Sa vision est de créer un espace flexible, chaleureux et rassembleur. Il trouve un immeuble et recrute une équipe pour l’aider à réaliser cette vision.

Le projet devient une entreprise à part entière, filiale de Bouygues Immobilier : Next Door.

Par la suite, Next Door ouvre d’autres lieux dans Paris et commence à grandir.

Quelque années plus tard, NextDoor deviendra Wojo après son rachat par Accor.

Ce succès poussera Philippe a se lancer sur d’autres projets. Toujours avec énergie, humilité et pragmatisme : les ingrédients permettant à l’entrepreneur de réussir selon lui.

De cet échange marquant avec Martin Bouygues, à la mise en place de sa vision, Philippe Morel nous transmet les leçons de son expérience.

Retrouvez l’histoire complète racontée par son principal protagoniste :

Sur votre plateforme de podcast préférée : https://anchor.fm/oser-puis-doser

And the car turned red – An innovation story at Nissan

Every year, Nissan Europe runs a competition called the Chairman’s Innovation Awards. It is open to all employees who want to propose new ideas for Nissan. A few years back, John Ferguson, a British technical architect, proposed a technology that allows customers to change the colour of their car whenever they want. John won the Chairman Innovation Award. John’s idea was incubated in Nissan Innovation Lab where the Innovation Coach guided John to explore his idea using the Lean Startup approach.

Lean Startup sees an idea as a stack of hypotheses hiding the risks behind the project. The approach requires identifying those hypotheses and confronting them with reality to see if the idea can stand. In John’s project, the two initial biggest risks were posed by the technical feasibility and the customer’s desirability for such a feature. Was there a market for his idea?

With no previous experience of innovation projects, the Lean Startup approach gave John a structured methodology to guide him forward. And it was a huge help he says: “I very quickly saw the benefit of Lean Startup. The coaches explained how this was going to work and gave me deadlines, things to deliver, which I really needed. It would have been quite difficult without it.”

On the technical side 

For technical feasibility, John found a company developing an e-ink technology. “I went out to different companies, made contact with them. We settled on one company to provide a prototype.”

On the market side, there were 3 big business risks:

  1. we didn’t really know who the customers are
  2. we didn’t know if they really have a strong need
  3. we didn’t know what the customer would commit to

John had to figure out who was interested in his new feature. Who wants to change the color of their car with a simple mobile app? And more importantly, who will pay for it and how much? John drafted about 10 canvases with possible customer profiles and the pain point that this technology can address. After a quick prioritization exercise, it was time to get out of the building and confront his understanding with the reality. He went down the street to meet car buyers: “The hardest part of the whole activity was when I ended up in the street and talked to people. That will live with me for a long time. I still have nightmares of standing on the street corner of London, trying to stop people to see if they want to buy. But it was the true gold.”

He asked about the challenges of buying a car, trying to grasp the influence the colour has when buying a car. It was not about asking leading questions but rather about giving the person a chance to open up and explain what they found frustrating when buying a car.

One of the biggest learnings the coach gave me was: you don’t go up to a customer and say “Would you buy this?” because the customer will say “yes” because he wants to please you. So, what you get is a kind of positive distortion of the truth. If you then say to them: “Ok then, give me the money now.”, they would say “Oh no!”.

People were talking to John and saying things like: “I spend 2 hours a day inside my car, I don’t care how it looks like outside”, or: “I just want a black car because I don’t want to have to wash it.”

Those interviews brought new perspectives and a refined understanding of the customer’s needs. John decided to focus on one specific customer segment: the fashionista who would like the color of their car to match their style of the day.

To probe that segment, John got a video produced to show the product in action: a TV advert based on the idea that the customer was able to accessorise the car to their outfit. The actress in the advert is wearing a red dress. She walks outside; her car is blue. She pulls out her cell phone, opens up an app and chooses the colour red. And the car turned to red.

The video was broadcasted on the Nissan Facebook page. John analysed the results: ”There wasn’t any kind of strong indicators that people were clambering for this. The idea itself just wasn’t as strong as we thought it was.”

It requires a lot of courage to be able to say: “Well I had this idea, but in light of certain facts, it’s not a good idea to go for.” There is never any certainty with a new product.

John reflected on his experience: “I found an appreciation for failure, positive failure. I didn’t want to have to spend millions to realise that this thing wasn’t going to sell. You do feel disappointed, but at the same time, it’s a learning experience. There have been times in the last year where I’ve reflected on it and wondered: what if we had tried with a different persona in the video rather than focus on fashionista? Would we had gotten a different answer? And you can play this game forever. There was enough evidence to suggest that there wasn’t a business case. One of the things the coaches told me is: “Even if it fails, you’ve succeeded because what you’ve done was proving (in this case disproving) an assumption. You’ve avoided the company wasting a great deal of money, time and effort.” Which is exactly what Lean Startup is all about.

So, a positive failure. Was the coaching helpful? John told the coaches: “The danger is when the consultant wants to please you because he knows you’re paying him. But you weren’t afraid to say to me: “No John. What are you going to deliver this week? What are your assumptions?” You were really pushing me out of my comfort zone because I did not come from a business background. And I appreciated that. It really helped me. You took me through processing, and I think you judged me right, pretty early on, you knew how far you can push me and when to step back. And I think it worked very well. It was a really positive experience.”

When John was in the Nissan Innovation Lab, he was coached by the TangoStart.com team: Iain Wallace and Franck Debane