Les grandes entreprises peuvent-elles innover mieux que les startups ?

De plus en plus, des startups bousculent des entreprises établies, riches en ressources et surtout en clients. En février 2019, deux fondateurs de l’entrepreneuriat moderne, Steve Blank, créateur du mouvement Lean Startup, et Alex Osterwalder, inventeur du Business Model Canvas et cofondateur de Strategyzer, ont discuté de ce qu’il faut aux grandes entreprises pour innover mieux que les startups.

Cette heure de conversation très riche est disponible sur la chaîne YouTube de Strategyzer.

Voici la transcription de quelques extraits de l’entretien.

Aujourd’hui, les startups sont de vrais concurrents

Alex Osterwalder : Qu’est-ce qui rend les startups plus enclines à innover et à bouleverser des secteurs entiers ?

Steve Blank : Il est utile de se représenter les startups, les entreprises et les administrations, et la part de ces organisations consacrée à l’innovation : 100 % pour les startups ; pour les entreprises, entre 0 et 10 % consacrés à l’innovation et le reste à l’exécution, ce qui est normal puisqu’elles ont déjà trouvé leur product-market fit ; près de 0 % pour les administrations.

Toute l’idée du Lean Startup est née quand nous avons compris que les startups ne sont pas des versions réduites des grandes entreprises. À l’inverse, une grande entreprise n’est pas une version agrandie d’une startup, car elle a d’autres contraintes qu’une jeune entreprise.

Au XXe siècle, les startups étaient limitées par le capital, elles avaient quelques millions de dollars. Aujourd’hui, les startups lèvent dans de grosses levées plus de capital que le budget annuel total de certaines grandes entreprises.

Les startups étaient vues comme des incubateurs pour les grandes entreprises. Aujourd’hui, ce sont de vrais concurrents.

Ce que les grandes entreprises peuvent faire pour répondre aux startups

Alex Osterwalder : Beaucoup de choses jouent contre les grandes entreprises. Les startups se concentrent sur la création d’un nouveau moteur de croissance, souvent en bousculant les acteurs établis, et elles sont aujourd’hui extrêmement bien financées, donc elles vont plus vite.

Les grandes entreprises peuvent-elles faire quelque chose ? Ou est-ce un cycle de vie ? Le déclin est-il inévitable ?

Steve Blank : Vous sous-entendez qu’une entreprise a un cycle de vie naturel. Au XXe siècle, Deloitte et McKinsey ont étudié la question et conclu que la durée de vie moyenne était d’environ 50 ans. Aujourd’hui, elle est plus proche de 15 ans pour une entreprise cotée. Cela veut dire qu’il leur arrive quelque chose. Ce n’est pas que les PDG sont devenus plus bêtes, c’est que l’environnement a changé. Pourtant, les entreprises n’ont pas les outils, les méthodes et les compétences pour y répondre. Il existe cependant une recette :

1. Les entreprises peuvent trouver comment inciter des ressources externes à se consacrer à la disruption. Par exemple, Apple avec l’App Store, ou la Nasa qui a financé SpaceX.
2. Elles peuvent racheter des innovateurs externes. Par exemple, Google qui rachète Android. Attention au risque de décalage entre les cultures, les processus et les incitations. Les entreprises étouffent presque toujours la culture d’innovation qu’elles viennent d’acquérir, sauf si elles font très attention à la façon dont elles gèrent ces acquisitions disruptives.
3. La troisième voie est de copier rapidement vos innovateurs, mais en utilisant votre business model pour dominer. Par exemple, Microsoft a copié le navigateur de Netscape, et Google n’a pas inventé le paiement au clic : il a copié celui d’Overture pour vendre de la publicité. Le risque pour les grandes entreprises : si vous copiez sans comprendre en profondeur le problème du client, vous pouvez aboutir à des solutions à côté de la plaque, qui risquent d’échouer.
4. La quatrième voie : innover mieux que les disrupteurs existants. C’est extrêmement difficile pour les entreprises, parce que c’est davantage un problème de culture et de processus qu’un problème de technologie. Les startups naissent en misant tout, alors que les grandes entreprises exécutent et protègent un héritage.

Des disrupteurs avec des composants du commerce !

Alex Osterwalder : Les grandes entreprises disent qu’elles peuvent collaborer avec des startups. Peut-il en sortir quelque chose ? Quelles sont les règles pour que ça marche ?

Steve Blank : On en revient à la culture et au leadership des grandes entreprises. Je rappelle souvent que les grandes entreprises ont des manuels de processus, des indicateurs financiers, une culture, tout cela intégré et tourné vers l’exécution. Elles ont compris que les factures sont payées par des gens qui font simplement tourner la machine.

Mais les entreprises doivent devenir ambidextres : mâcher du chewing-gum et marcher en même temps ! Elles doivent être capables d’exécuter et d’avoir en parallèle une culture d’innovation. Au XXe siècle, c’était un « plus ». Au XXIe siècle, c’est une obligation. Pourtant, les problèmes demeurent.

Les entreprises sont presque toujours dirigées par des exécutants de l’horizon 1. Des PDG excellents pour jouer au golf, comprendre les ventes, les chiffres, gérer les processus, etc. L’innovation, ils en connaissent le vocabulaire, mais ils n’ont jamais été formés dans cette culture.

Aujourd’hui, ils font face à des disrupteurs qui, autrefois, auraient eu besoin d’années pour mettre au point une rupture technologique. Désormais, les disrupteurs peuvent prendre des composants du commerce, des composants banalisés, et bouleverser les business models. C’est ça qui fait peur.

Sortir la disruption des organisations d’exécution

Alex Osterwalder : En matière d’indicateurs, d’organisations ambidextres, d’espace culturel, d’innovation, qu’est-ce que les grandes organisations peuvent apprendre des startups et qu’elles n’ont pas aujourd’hui ?

Steve Blank : Si vous voulez faire quelque chose de disruptif, cela ne peut pas se trouver à l’intérieur d’une division opérationnelle d’une organisation fonctionnelle. Il est important de distinguer l’innovation incrémentale de l’innovation adjacente (niveau 2).

Si vous voulez vraiment du disruptif, cela ne peut pas démarrer à l’intérieur. Pourquoi ? Parce qu’on le voit tout le temps : pas de budget, impossible de recruter les meilleurs, l’allocation des ressources ne le permet pas. Si vous n’êtes pas engagé, ne le faites pas.

Si on se contente de mettre ces personnes dans un incubateur ou un accélérateur interne, on va aussi échouer. On a créé un théâtre de l’innovation et pas un pipeline d’innovation (un processus de bout en bout). C’est ça, la partie ambidextre.

Quel est l’équivalent d’un processus d’ingénierie piloté par les procédures et les stage gates, qui met un an à sortir un produit, face à une voie rapide menée avec vitesse et urgence, qui livre des MVP, un processus juste assez bon pour réellement sortir des choses ?

En ce moment, on semble confondre l’innovation avec ce qui a besoin d’une démo, comme une startup, mais on oublie qu’il faut la relier à la livraison. Comment cela arrive-t-il jusqu’à un client ? En général, les équipes d’innovation ne veulent pas mener ces batailles politiques dès le premier jour. Mais si vous n’avez pas ces conversations sur ce à quoi ressemble un pipeline de bout en bout pour livrer l’innovation, alors bienvenue aux t-shirts et aux jolis mugs, mais vous ne livrerez rien.

L’échec dans une grande entreprise n’est pas la même chose que dans une startup

Alex Osterwalder : Les organisations copient souvent ce qui a le moins d’impact chez les startups. Comment copier le rapport à l’échec que le monde des startups a adopté ?

Steve Blank : Une autre raison de sortir les groupes d’innovation des groupes d’exécution, c’est que dans une grande entreprise, on a des fiches de poste et des descriptions de fonction. Un intitulé dans une ligne métier, des fiches de poste détaillées. Dans une grande entreprise, cela vient des RH. Ce poste a déjà été tenu, on connaît les exigences, ce que vous devez faire au quotidien et on sait comment vous évaluer. Dans une grande entreprise, pour la partie exécution, un échec est un vrai échec.

Dans une startup, il n’y a pas de fiche de poste. Le premier jour, on ne fait que deviner, c’est pour ça que l’échec n’est pas un échec dans une startup. L’échec, c’est en fait de l’apprentissage et de la découverte : on teste des hypothèses. On prend chaque partie du business model canvas que l’on a construit et on se dit : faisons des expériences ici, on va obtenir des données, en tirer des enseignements et invalider nos hypothèses à partir des données.

Ce n’est pas le même état d’esprit que l’exécution.

Il faut d’autres outils de mesure et une autre culture. Un groupe exécute le business model, l’autre cherche un business model.

L’incubateur fait partie du pipeline d’innovation, mais si vous n’avez pas le tissu conjonctif qui va de la recherche d’innovations à la livraison du produit, vous n’avez rien construit de productif.

Ne confondez pas agitation et action. Le but n’est pas de faire des démos de trucs sympas. Une bonne partie des grandes entreprises s’amusent à intégrer ce qu’elles croient être de l’innovation. Le vrai but est de livrer à temps, avec vitesse et urgence, ce dont les gens ont besoin.

L’entrepreneuriat est une vocation

Alex Osterwalder : Beaucoup d’entrepreneurs qui réussissent ne réussissent pas du premier coup. Ils comprennent le pipeline d’innovation parce qu’ils l’ont parcouru de bout en bout plusieurs fois. L’entrepreneuriat peut-il s’apprendre ? Est-ce un métier qui s’apprend avec le temps ?

Steve Blank : J’ai été praticien et je suis maintenant enseignant. Pour les fondateurs, l’entrepreneuriat et les startups sont une vocation, pas un emploi. Si vous n’avez pas la vocation, vous ne devriez pas vous approcher d’une startup. Entrepreneur, c’est un métier pénible. C’est un peu comme être artiste. La plupart du temps, ce n’est pas drôle, vous le faites parce que c’est une vocation, une passion, quelque chose vous pousse à le faire. On s’amuse parce qu’on vit sa passion, pas parce qu’on suit une fiche de poste.

Il faudrait séparer l’équipe des débuts de l’équipe des phases suivantes. Presque toutes les startups qui réussissent ont au moins deux personnes : l’entrepreneur associé à l’innovateur. C’est très rarement incarné par une seule personne. L’innovateur, ce peut être Steve Wozniak, qui a conçu l’Apple II, mais il n’y aurait pas eu d’Apple sans l’entrepreneur, Steve Jobs, capable de créer un champ de distorsion de la réalité, de faire sortir l’argent du portefeuille des gens avant d’avoir quoi que ce soit, et de convaincre les investisseurs qu’il allait changer le monde.

Ou Bill Gates face à Paul Allen. Paul Allen innovait et Bill Gates était le stratège business : il a construit le canal de distribution et c’est lui qui a fait de Microsoft l’entreprise qu’elle est devenue. Elon Musk ne construit ni moteurs de fusée ni voitures : c’est JB Straubel, dont on n’entend jamais parler, qui a conçu toute l’architecture de batterie utilisée dans les voitures Tesla. Dans chaque startup, on voit ce duo presque dès le début.

Pourquoi un pipeline d’innovation ?

Steve Blank : Dans une grande entreprise, l’entrepreneur est quelqu’un qui sait pousser les produits jusqu’à la ligne d’arrivée. Mais par le passé, on a continué à raconter ces histoires d’innovation héroïque sans comprendre qu’il faudrait peut-être construire un processus reproductible au sein des entreprises plutôt que d’en faire des cas isolés. C’est pour ça que nous avons conçu un pipeline d’innovation, qui dit : commençons par la recherche d’idées et faisons entrer dans l’entreprise tout un tas d’idées internes et externes, puis faisons de la curation de problèmes (vérifier si la solution trouvée correspond à un problème que des clients potentiels pourraient avoir), puis priorisons ce qu’il y a dans notre pipeline, soit par ligne de produits, soit par horizon 1, 2 et 3, et ensuite testons les hypothèses et menons des entretiens solution. Enfin, une partie peut nécessiter une intégration.

La dernière partie du pipeline, que la plupart des gens ignorent (et c’est pour ça que les projets meurent), c’est la façon dont on intègre tout cela dans nos canaux existants, nos organisations d’ingénierie ou nos unités fonctionnelles pour le sortir, ou, si c’est assez unique, dont on obtient un financement interne pour le monter comme une division ou un canal de vente à part. C’est ça, un bon processus interne.

L’innovateur face à l’entrepreneur

Steve Blank : Si vous êtes passionnément engagé à sortir les choses du bâtiment et à voir votre idée devenir quelque chose qu’utilisent des milliers de personnes, alors vous êtes au bon endroit.

J’ai vu des gens s’y perdre parce que l’entrepreneuriat est à la mode et que c’est ce qu’il faut faire.

Pour moi, un innovateur est quelqu’un qui a une intuition pour créer quelque chose qui n’a jamais existé ou rendre bien meilleur quelque chose qui existe. Dans la Silicon Valley, on pense surtout à l’innovation technologique, mais cela peut être une innovation sur une opportunité de canal, sur le prix ou sur quelque chose d’unique. La plupart des innovateurs ne sont pas les mêmes personnes que celles qui iraient lever un million de dollars pour cette idée, ou même, dans une entreprise, trouver comment convaincre votre canal de vente de faire autrement, ou convaincre votre PDG ou votre conseil d’administration d’investir dans une nouvelle usine. Il faut un autre caractère. Ce sont les entrepreneurs, des gens qui savent faire arriver les choses envers et contre tout. Ce n’est pas la même chose qu’un innovateur. La combinaison des deux est très rare.

Utiliser ses ressources internes pour pivoter vers un marché adjacent

Alex Osterwalder : Est-il imaginable d’avoir dans les entreprises des intrapreneurs salariés qui obtiennent le même genre de résultats que les entrepreneurs ? Agir avec l’argent du capital-risque ou avec un salaire, c’est très différent. Les deux peuvent-ils coexister, ou cela ne peut-il arriver qu’en dehors du monde de l’entreprise ?

Steve Blank : Cela peut arriver dans les grandes entreprises, mais d’une autre manière. Les entreprises ont un énorme avantage quand elles trouvent comment intégrer l’innovation à la fois dans la stratégie et dans les opérations tactiques, en se dotant d’un pipeline d’innovation.

Par exemple, Spotify a décidé qu’elle regardait le monde de travers : elle ne devait pas seulement agréger de la musique, son business model complémentaire devait être de monétiser les podcasts. Les deux sont de l’audio, et aujourd’hui les gens écoutent autant de musique que de podcasts sur leurs appareils mobiles. Ce ne sont que des bits. Sauf que l’un n’a pas de gardien (comme l’industrie musicale). Spotify s’est dit : pourquoi ne pas essayer de devenir l’acteur dominant de la monétisation des podcasts, avec les mêmes outils et la même technologie ? C’est un exemple formidable d’entreprise qui utilise ses ressources internes pour pivoter vers un marché adjacent et se dire : « nous avons déjà des dizaines de millions d’utilisateurs qui nous paient pour de la musique, pourquoi ne pas simplement les amener aux podcasts ». Comme Apple est passée des ordinateurs aux téléphones. C’était un pivot majeur pour une entreprise, mais elle a utilisé ce qu’elle avait : une fidélité massive à la marque, des ressources de fabrication, des ressources de chaîne d’approvisionnement.

Je vois beaucoup de grandes entreprises qui ont énormément de ressources, mais elles doivent en tirer parti. On en revient au leadership. Si la direction ne s’intéresse qu’à repousser les investisseurs et à dépenser de l’argent pour racheter ses actions, elle ne consacre pas assez de temps à pivoter.

Un innovateur, un entrepreneur, un processus de livraison ?

Alex Osterwalder : Est-il réaliste de créer le rôle d’entrepreneur à l’intérieur d’une grande entreprise pour stimuler la culture d’innovation ?

Steve Blank : C’est la différence entre donner des étiquettes et créer des équipes. Presque tous les grands produits ou services commencent par cette question. Étape 1 : y a-t-il un innovateur ? Étape 2 : y a-t-il un entrepreneur associé à cet innovateur, qui veut prendre cette idée et la présenter au monde ? Étape 3 : y a-t-il un processus construit de bout en bout qui aide cette équipe à livrer ce produit ou ce service ?

Ce qu’il faut faire d’abord, c’est développer ce processus et avoir un pipeline. Si vous n’êtes pas d’accord sur le processus, commencer par les intitulés de poste et les fiches de poste, c’est prendre le problème à l’envers. Vous voulez simplement y mettre les personnes les plus passionnées.

Les entreprises dont la culture est déjà innovante

Alex Osterwalder : Pensez-vous que les grandes entreprises, les entreprises historiques du passé, n’ont jamais vraiment mis en place ce processus pour pouvoir s’adapter ?

Certaines des entreprises les plus innovantes sont encore dirigées par leurs fondateurs : SpaceX, Apple du vivant de Jobs, Netflix, Tesla, Amazon.

Il faut intégrer l’innovation dans votre culture, et ensuite le processus en découle. Dans la plupart des secteurs, les cycles de vie se raccourcissent.

Les grandes entreprises ont des innovateurs naturels. Savent-elles où ils sont ?

Alex Osterwalder : Ce que j’observe, c’est que ce n’est pas un problème de personnes. Pensez-vous que les entreprises doivent davantage travailler leur recrutement de talents ?

Steve Blank : Il y a plus d’innovateurs et d’entrepreneurs dans les grandes entreprises que dans le monde des startups. Ils ont simplement fait d’autres choix de carrière, mais ils sont là. Ce qui leur manque, c’est un processus qui leur permette d’innover et d’exécuter en même temps. Les entreprises font perdre à ces personnes leur goût de l’expérimentation et de la prise de risque.

Où vont ces personnes créatives dans votre entreprise pour y arriver ? Quel est leur objectif de livraison et avec quelles ressources ? Si vous ne leur trouvez pas de place dans votre entreprise, vous allez avoir un tas de personnes frustrées, qui risquent de partir ou de ne pas donner tout leur potentiel.

Pour que les innovations émergent

Alex Osterwalder : Cela nous ramène donc à ces organisations ambidextres. Il faut créer cet espace physique, cet espace mental et ce programme d’incitations pour que des entrepreneurs puissent émerger.

C’est là que le modèle des horizons peut intervenir. Comment s’applique ce modèle des horizons H1, H2, H3 de McKinsey ? Pouvez-vous développer, puisque c’est très lié à ce sujet de la disruption ?

Steve Blank : Il existe encore des idées disruptives qui demandent des années de construction. Beaucoup d’experts en physique et en construction disent que cela prendra quelques années. Beaucoup de choses demandent du temps, mais l’idée clé, c’est que les startups, et vous aussi, ont compris qu’on pouvait construire des idées disruptives avec des composants existants, simplement en reconfigurant le business model. Uber n’a pas eu besoin de beaucoup de technologie nouvelle. Ils ont compris qu’ils avaient Internet, des chauffeurs, et voilà un nouveau business model. Airbnb n’a certainement pas eu besoin d’une nouvelle série d’inventions. Il leur fallait un logiciel pour gérer leur service, mais c’était une innovation de business model. Ce type d’innovations H3 ressemblait à des produits minimum viables pour les grandes entreprises : elles lancent l’activité sans toutes les fonctionnalités… mais c’est très disruptif. Ou les trottinettes en libre-service, qui sont aujourd’hui des opportunités à un milliard de dollars de capitalisation. Assez bon et disruptif, c’est très différent de « J’ai 100 000 clients, je ne peux pas livrer ce truc, il n’a pas passé la QA, ni la réunion de conformité, ni le comité stratégique ». Pendant ce temps, d’autres sortent des choses, les retravaillent et travaillent leur product-market fit sur le terrain. Cela rend les entreprises incroyablement nerveuses.

Le problème, c’est que ceux qui mettent en œuvre ces stratégies disruptives, en construisant la disruption à partir d’outils H1 existants, ne sont pas les acteurs en place : ce sont les attaquants. Ils n’ont rien à perdre, pas d’héritage à porter, pas d’infrastructure à faire tourner, pas de clients ni de marque dont se soucier.

À la minute où vous entendez votre service juridique dire « vous ne pouvez pas faire ça », vous comprenez que vous n’avez pas de pipeline d’innovation en voie rapide, centré sur la vitesse, l’urgence et la livraison du produit.

Du cours où l’on rédige un business model au cours expérientiel

Alex Osterwalder : Quelles sont les choses les plus importantes à enseigner aux entrepreneurs ou aux intrapreneurs ?

Steve Blank : Dans les grandes universités, le cours de fin de cursus était souvent « comment rédiger un business plan avec des prévisions à 5 ans », mais nous savons qu’aucun business plan ne survit au premier contact avec les clients. Le monde ne fonctionnait pas comme ça. Bien sûr, il faut un plan opérationnel. Mais il est impossible, assis dans votre bureau, de calculer à l’avance les besoins et les envies des clients. J’ai donc trouvé cette formule : « il n’y a pas de faits dans le bâtiment, alors sortez ! », et c’est devenu le cœur du customer discovery et du customer development. Les cours ont maintenant été adaptés. Ils se font en équipe, ils sont expérientiels, les étudiants vont parler aux clients, et ils sont construits autour du test des hypothèses de votre business model canvas. Vous pensez que ce sont vos clients ? Faites des tests et vérifiez. Vous pensez que ce sont les 10 fonctionnalités qu’ils vont vouloir ? Construisons un MVP. Dans les cours que je donne, ces équipes ont parlé à 150 clients en 10 semaines et construit un MVP chaque semaine !

Je me suis dit que si des étudiants pouvaient faire ça, cela pouvait être le cœur de ce que pourrait être le pipeline d’innovation dans une entreprise. Entourez cela de recherche d’innovations, de priorisation, de curation de problèmes, puis trouvez comment intégrer tout cela au reste de votre organisation, et vous avez un plan.

Investir dans la formation pour transformer une organisation

Alex Osterwalder : L’expérientiel est important. Quand nous travaillons avec des équipes, nous les formons, puis elles retournent dans la machine d’exécution et nous recevons une nouvelle équipe. Elles n’accumulent donc pas assez d’expérience de ce processus pour vraiment s’y tenir, et elles reviennent au processus d’exécution.

Steve Blank : Les dirigeants ne mesurent pas à quel point il faut investir dans les intrapreneurs et les innovateurs pour qu’ils deviennent vraiment professionnels.

Nous voulons former, dans les entreprises, des entrepreneurs et des innovateurs qui réussissent et qui n’ont pas peur d’expérimenter, d’apprendre et de découvrir. On en revient à cette culture de l’échec. Dans la Silicon Valley, quand vous avez un échec honnête, on appelle ça de l’expérience.

Assurez-vous d’avoir une culture qui soutient l’innovation et l’entrepreneuriat qui réussissent. Il ne s’agit pas seulement de livrer quelque chose avec vitesse et urgence, il s’agit de savoir : « avez-vous rassemblé assez vite assez d’enseignements pour tuer votre projet » ?

Je vois beaucoup de projets zombies qui ne meurent jamais. Parce qu’il n’y a pas d’indicateurs internes et qu’il n’y a aucune reconnaissance pour qui arrête son propre projet, parce que vous avez peur de ne plus jamais avoir d’autre chance. Avec des organisations ambidextres, où la culture et le processus de pipeline sont très différents d’un processus de stage gates et d’exécution, vous prendrez l’avantage.

Ce pipeline que je décris pour les entreprises de l’horizon 3 peut aussi être mis en place dans des organisations de l’horizon 1 et de l’horizon 2. Il a simplement un objectif très différent dans ces organisations. Là, ces pipelines deviennent très tactiques et tournés vers des gains de chiffre d’affaires incrémentaux pour le trimestre, mais c’est le même processus, avec un autre objectif et une autre culture.

Une startup, c’est une question de survie : une grande entreprise ne peut jamais en arriver là

Les entrepreneurs passent-ils des startups aux grandes entreprises, ou ne sont-ils pas les mêmes personnes ?

Steve Blank : Si, dans une grande entreprise, vous pensez faire une startup, vous vous trompez. Vous innovez, mais vous êtes toujours dans un endroit où la lumière ne s’éteindra pas si vous échouez. Vous allez toujours payer votre crédit immobilier et les études de vos enfants si votre idée échoue.

Une startup, c’est un an et demi de terreur. Si vous ne trouvez pas votre product-market fit ou si vous ne levez pas assez au tour suivant, vous mettez la clé sous la porte. Dans une entreprise, cette épée au-dessus de votre tête n’existe pas, donc cela change la nature, la motivation et le niveau de risque que vous êtes prêt à prendre.

Je ne dis pas que l’un est meilleur que l’autre, mais vous aurez beau essayer d’imiter une startup dans une entreprise, vous n’y arriverez jamais tout à fait.

Et pour les petites entreprises ?

Alex Osterwalder : Comment les petites et moyennes entreprises peuvent-elles aborder ce sujet ?

Steve Blank : Que vous soyez grand ou petit, vous devez quand même penser à vos clients, au product-market fit, et vous devriez mener ces exercices en continu. Le Lean Startup est une boîte à outils précieuse, quelle que soit votre taille. Mais méfiez-vous de ce que vous lisez. Le capital-risque permet d’autres échelles qu’un petit capital. Si vous êtes une petite entreprise, attention à ne pas comparer des pommes et des oranges.

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