Comment décider des projets stratégiques : pourquoi le ROI ne suffit pas

Le ROI est devenu le filtre de décision par défaut dans la plupart des organisations.

Si un projet a un fort retour sur investissement, il avance.

S’il n’en a pas, il est retardé, réduit ou discrètement abandonné.

Cette approche paraît disciplinée, objective et rationnelle.

Elle est aussi incomplète. Et, dans certains cas, dangereuse.

Parce que le ROI est conçu pour mesurer la performance financière sur une période définie, pas pour répondre aux questions qui comptent le plus pour la direction :

• Cette décision va-t-elle garder l’entreprise pertinente ?
• Va-t-elle réduire le risque existentiel ?
• Va-t-elle préserver la capacité d’adaptation ?
• Va-t-elle renforcer la confiance des clients et des partenaires ?

Traiter le ROI comme un outil de décision universel crée un angle mort structurel : les projets qui protègent l’avenir sont systématiquement désavantagés face aux projets qui optimisent le présent.

Quand l’outil devient le problème

Cette tension est particulièrement visible dans les initiatives d’innovation et de transformation.

Beaucoup de ces projets :

• apportent une valeur claire au client
• renforcent le positionnement stratégique
• construisent des capacités critiques
• réduisent la fragilité à long terme

Pourtant, ils peinent souvent à montrer un ROI propre et crédible dès le départ.

Résultat, les organisations finissent par faire l’une de ces deux choses :

• elles rejettent des projets stratégiquement nécessaires mais financièrement flous
• ou elles font entrer de force des bénéfices dans des modèles de ROI que tout le monde sait fragiles

Dans les deux cas, le processus de décision devient malhonnête.

Une question simple résume bien cette limite. Écrite sur un mur du siège de Zappos, elle dit :

« Quel est le ROI d’un câlin à votre mère ? »

Le propos n’est pas que le ROI est inutile. C’est que le ROI ne dit pas tout.

Certaines formes de valeur sont réelles, essentielles et stratégiques précisément parce qu’elles ne rentrent pas proprement dans un tableur.

Le vrai problème : toute valeur est traitée comme une valeur financière

La plupart des systèmes de gouvernance supposent implicitement que tous les projets existent pour maximiser le profit.

En réalité, les projets créent de la valeur dans différentes dimensions :

• certains assurent la survie
• certains créent des options pour l’avenir
• certains renforcent la robustesse
• certains développent l’apprentissage et les capacités
• certains approfondissent la confiance des clients
• certains protègent une marge de manœuvre financière face à l’incertitude

Utiliser un seul indicateur pour tous les évaluer est une erreur de catégorie.

C’est pourquoi une autre approche est nécessaire.

Un autre regard : l’approche d’Arbitrage des Projets Stratégiques

L’approche d’Arbitrage des Projets Stratégiques part d’un principe simple :

Tous les projets ne doivent pas être jugés dans la même dimension.

Au lieu de demander seulement « Quel est le ROI ? », les équipes de direction se demandent explicitement :

• Quel type de valeur ce projet crée-t-il réellement ?
• Dans quelle dimension cette valeur existe-t-elle ?
• Quels compromis acceptons-nous consciemment ?

La prise de décision passe ainsi de l’optimisation à l’arbitrage.

Voici les dimensions clés que cette approche explore.

1. Continuité et survie

Certains projets existent d’abord pour réduire le risque existentiel.

Par exemple :

• les investissements en cybersécurité et en résilience
• la conformité réglementaire
• la réduction de la dépendance à une seule technologie ou un seul fournisseur

Ces projets ont souvent un ROI faible ou négatif. Jusqu’au jour où on en a besoin.

Leur valeur, c’est de maintenir l’organisation en vie.

2. Optionalité stratégique

D’autres projets créent des choix pour l’avenir plutôt que des retours immédiats.

Ils peuvent :

• ouvrir l’accès à de nouveaux marchés
• rendre possibles de futurs pivots
• réduire plus tard le coût du changement

L’optionalité est rarement visible dans les projections financières, mais elle augmente considérablement la liberté de manœuvre.

3. Robustesse du business model

Certaines initiatives rendent le business model moins fragile :

• diversifier les sources de revenus
• augmenter la récurrence
• réduire l’exposition aux cycles ou aux points de défaillance uniques

Ces projets peuvent réduire les marges à court terme tout en renforçant la résilience à long terme.

4. Apprentissage et développement des capacités

Beaucoup de projets d’innovation existent pour aider l’organisation à apprendre :

• sur les clients
• sur les nouvelles technologies
• sur de nouveaux modèles opérationnels

L’apprentissage ne progresse pas de façon linéaire et ne peut pas être entièrement prévu. Mais les organisations qui cessent d’y investir perdent lentement leur pertinence.

5. Confiance des clients et capital relationnel

Certains investissements renforcent d’abord les relations :

• améliorer l’expérience client
• augmenter la transparence
• apporter de la fiabilité plutôt que de la croissance

La confiance apparaît rarement dans les modèles de ROI.

Son absence se voit immédiatement quand elle s’érode.

6. Asymétrie temporelle

Une question critique souvent ignorée : qui paie quand, et qui en profite quand.

Certains projets :

• coûtent tout de suite et rapportent plus tard
• ou apportent des gains à court terme tout en érodant l’avenir

Comprendre l’asymétrie temporelle évite aux organisations de s’optimiser jusqu’au déclin.

7. Soutenabilité financière (pas le ROI)

La finance joue toujours un rôle central. Mais un rôle différent.

Au lieu de demander si un projet maximise les retours, la question clé devient :

Ce projet est-il financièrement soutenable compte tenu de la situation actuelle de l’entreprise et de l’incertitude ?

Un projet peut avancer avec un ROI négatif.

Il ne doit pas avancer s’il menace la capacité de l’entreprise à durer.

La finance agit comme un garde-fou, pas comme un verdict.

Ce que cela change en pratique

Avec cette approche :

• les projets d’innovation n’ont plus besoin de prétendre être ce qu’ils ne sont pas
• les compromis deviennent explicites au lieu d’être cachés dans des tableurs
• les discussions de direction passent de la justification à l’intention

Le but n’est pas de supprimer la tension des décisions.

C’est de rendre cette tension visible, délibérée et pilotable.

Durer plutôt qu’optimiser

Le profit reste essentiel.

Mais le profit est une condition de la survie. Pas sa finalité.

Les organisations qui durent ne sont pas celles qui maximisent des indicateurs isolément, mais celles qui investissent délibérément dans la continuité, l’adaptabilité et la cohérence dans le temps.

Le ROI vous dit comment vous avez performé. L’arbitrage stratégique détermine si la performance sera encore possible demain.